Liderança e Cogestão
- EmpsiJr
- 28 de out. de 2019
- 7 min de leitura
A conceituação de liderança é ampla na literatura: para alguns, é um conjunto de estímulos e incentivos que motiva as pessoas a realizarem a missão, a visão e os objetivos organizacionais. Outros autores também consideram-na como um processo social em que se estabelecem relações de influência entre pessoas. Há sempre uma ênfase na parte de influenciar pessoas e equipes nas organizações, de modo a estimular a realização de projetos e propósitos. Grande parte das definições de liderança têm dois elementos comuns: a liderança como fenômeno grupal e a liderança como processo intencional de influência do líder sobre os seus seguidores.
A partir disso, o questionamento de como tornar-se um líder pode se fazer presente. De acordo com a abordagem comportamental, os líderes podem ser preparados para exercerem o seu papel, adotando determinado comportamento por meio de aprendizagem acerca de: estilos de liderança; as competências presentes em um líder; e os pilares da liderança. Muitos líderes eficientes de equipes modificaram conscientemente seus comportamentos com o objetivo de exercer melhor suas atividades, de modo que líderes eficientes possuem habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas com a prática, alinhando e direcionando pessoas para os propósitos organizacionais.
O líder motiva sua equipe, inspirando e trabalhando junto a todos. Respeita as limitações da equipe, e procura valorizar as habilidades de cada um. Além de vislumbrar os resultados, ele se preocupa com o caminho percorrido para alcançar os objetivos da corporação. Desse modo, o líder costuma ser muito respeitado, já que não possui características centralizadoras.
Uma das melhores maneiras de se pensar a respeito das competências e características que um bom líder deve ter está relacionada às principais responsabilidades que ele possui, de modo que, para alcançá-las, o líder necessita de uma abordagem estruturada e boas habilidades de planejamento. A fim de garantir a organização de sua equipe, certificar-se de que a mesma está produzindo de maneira adequada e alcançando devidamente seus objetivos com uma boa produtividade, o líder deve medir a eficácia da equipe, estando sempre apto para exercer suas habilidades de comunicação com a função de dar e receber feedbacks, bem como estar atento para seu próprio desempenho, utilizando-se da automonitoria.
Outra competência que deve ser desenvolvida pelo líder ao longo do exercício de desenvolvimento da equipe é a flexibilidade: quando a equipe é imatura ela terá os benefícios de uma grande quantidade de informações e proximidade de supervisão. No entanto, à medida em que se desenvolve, a equipe necessitará do auxílio do líder para adquirir uma autonomia própria, de modo que, caso o líder seja rígido, a equipe ficará desorientada.
Além dos aspectos apresentados acima, o líder deve ter a habilidade de “helicóptero”: uma combinação de visão ampliada e imparcialidade para que consiga sempre resgatar sua equipe da tendência natural de olhar para dentro de si mesma, concentrando sua atenção em si própria e em seu próprio trabalho, esquecendo o resto da empresa. Ao se atentar para essa visão ampla, o líder consegue colocar para a equipe a perspectiva do restante da empresa, lembrando-a quais são os objetivos mais amplos da organização.
Em uma pesquisa realizada pela McKinsey’s Organizational Health Index com 81 organizações de diversos continentes, tipos de indústria e tamanhos, foi achado que líderes de organizações com equipes de alta performance geralmente apresentavam quatro dos vinte tipos de comportamento de liderança mais cotados baseados na literatura.
Esses quatro tipos de comportamento são: resolução de problemas eficaz (processo que precede a tomada de decisão, sendo um comportamento importante por ser a chave para tomada de decisões eficientes); ações orientadas para resultados (a liderança não diz respeito apenas ao desenvolvimento, comunicação de visões e estabelecimento de objetivos, mas também à sequência de resultados, de modo que os líderes orientados para o resultado tendem a dar mais importância à eficiência, produtividade e a priorização do trabalho); busca por novas perspectivas (líderes que monitoram as tendências que afetam as organizações e entendem as mudanças no ambiente são capazes de incentivar seus colaboradores a contribuir com ideias inovadoras que possam melhorar o desempenho); apoiar os outros (líderes que exercitam a empatia são capazes de compreender e perceber como as outras pessoas se sentem, assim, mostram um interesse sincero àqueles ao seu redor, construindo confiança, ajudando e inspirando colegas a enfrentarem desafios).
É importante ressaltar que o estilo ideal de liderança é aquele que se adequa à equipe em questão. Os líderes mais eficientes já apresentam um estilo que é o certo para a equipe com a qual estão trabalhando no momento, ou têm a capacidade de modificar seu estilo para se adaptar a equipes diferentes, ou a uma equipe em estágios diferentes. Assim, é importante para um líder conhecer qual é seu estilo, bem como outros estilos, atentando-se a mudanças e considerando qual deles poderia funcionar melhor, de modo que, ao identificar os pontos fortes e fracos de cada tipo, o líder será capaz de modificar seu comportamento de acordo com a situação.
Muito relacionado a esta temática, um conceito interessante de ser abordado, ainda mais dentro do universo de empresas juniores, é o modelo chamado de “cogestão”. A composição do nome em si sugere uma espécie de liderança compartilhada, o gerenciamento da equipe por duas ou mais lideranças, porém, no âmbito específico das EJs, isto pode ser melhor detalhado como “o período em que o alinhamento é feito entre o corpo diretor eleito e o corpo diretor atual”, com o intuito de que as decisões tomadas em conjunto facilitem o andamento dos processos da empresa, constituindo uma transição gerencial fluida e produtiva. Esta é, portanto, uma questão que se torna ainda mais significativa em períodos de eleição e decisão de novos líderes.
Este modelo de trabalho em parceria é ideal para traçar um direcionamento coerente para os ideais e valores da empresa júnior e seus membros. É um momento de colaboração que, para funcionar, precisa dispor de certas condições básicas para assegurar o beneficiamento de cada uma das partes e do todo. É essencial, por exemplo, que os gestores envolvidos sejam flexíveis, compreensíveis, e atuem sempre de maneira ética e profissional, tendo como foco o desenvolvimento dos colaboradores e a obtenção de resultados positivos.
É compreensível, no entanto, que quando se trata de seres humanos, a prática nem sempre é tão harmônica quanto a teoria supõe. Seja por obstáculos pessoais – como a vaidade, insegurança ou falta de visão coletiva de uma ou ambas as partes –, seja por obstáculos técnicos – tais como o desalinhamento de expectativas ou discordância de opiniões –, o processo pode, em muitos casos, ser trabalhoso e estressante. Ademais, se os devidos cuidados não forem tomados nesta situação, pode culminar em um campo de discórdia que afeta não apenas as partes gestoras, mas todos os membros da equipe e a empresa como um todo, abalando até sua eficiência e produtividade.
Quando realizada corretamente, a cogestão evita mudanças bruscas e alivia sobrecargas dos colaboradores. Pode ser uma fonte de segurança, um meio extremamente eficiente de trabalhar a confiança dos gestores, sua familiaridade com o cargo, e a convicção em suas capacidades. Quando líderes trabalham de forma harmônica, alinhada, organizada, produtiva e mutuamente respeitosa, salientando seus objetivos em comum, a união que a cogestão oferece só consegue impactar positivamente no crescimento da equipe e dos resultados. E é claro: a junção de experiências, conhecimentos e habilidades técnicas e comportamentais de atuais e eleitos gestores também favorece o aprimoramento dos liderados, que, tendo apenas referências positivas a serem seguidas, conseguem evoluir e produzir mais e melhor. Este seria, sem dúvidas, o cenário ideal.
Por outro lado, quando a cogestão é conturbada, os maiores prejudicados quase sempre acabam sendo os membros da equipe, que podem sentir-se confusos e desorientados, sem saber como agir em seguida. O clima de hostilidade e não-aceitação da influência do outro no processo culmina na dificuldade de gerenciar equipes e processos. Além deste problema, existe o fator do desalinhamento do tipo de liderança do novo gestor com as necessidades da equipe. Um gestor que desconhece os tipos de liderança e, portanto, é inflexível e não sabe adequar seus métodos ao seu contexto não consegue atingir resultados à altura de seu potencial. A equipe, então, torna-se desorganizada, sente-se desamparada, e a eficiência da empresa é colocada em risco.
Para evitar tais complicações, é necessário tomar algumas precauções, bem como ordenar os interesses no decorrer do processo. É necessário que seja claramente explicitado qual é o objetivo desta ação; no caso, unir pessoas com características e experiências complementares para facilitar a transmissão de conhecimento a respeito das demandas do cargo de gerência. Não está, de modo algum, relacionado a suprimir as individualidades do gestor, mas, sim, cooperar para que tais individualidades sejam benéficas para o crescimento da empresa como um todo.
É interessante também que seja realizada uma retrospectiva, na qual ambos os líderes envolvidos na cogestão possam relembrar os cenários vivenciados pela empresa júnior. Assim, recomenda-se analisar quais foram, no passado, as medidas tomadas e suas consequências, tentando suprir demandas, verificar o que faz sentido para ambos e, assim, ordenar ações mais assertivas e estratégicas.
É importante também a existência de reuniões periódicas para acompanhar o desenvolvimento dessa transição, talvez até permitindo que o gestor recém-eleito direcione tais encontros como uma forma de criar maior afinidade com o cargo, estimulando a coparticipação.
Durante todo esse caminho, é imprescindível também a presença de feedbacks a todo momento. São os feedbacks constantes que irão nortear o gestor recém-eleito em suas atividades, oferecendo maior segurança em seu cargo e ajudando-o a ter, com o tempo, maior autonomia. Treinamentos e capacitações também são muito bem-vindos, principalmente se focados em habilidades de liderança, proatividade, motivação e gestão de pessoas.
Com estes esforços, é possível construir uma cogestão que continue alavancando e estimulando o rendimento, prosperidade e satisfação da empresa júnior. É um processo que, se realizado corretamente, só tem a contribuir com a EJ, garantindo sua melhoria interna e externa com planos de ação coerentes e promissores.
FONTES:
Liderança decodificada: O que realmente importa, de Claudio Feser, Fernanda Mayol, e Ramesh Srinivasan (2015)
O processo de liderança e a gestão do conhecimento organizacional: as práticas das maiores indústrias catarinenses, de Dante Girardi, Irineu Manoel de Souza e Júlia de Freitas Girardi (2011)
Trabalho em Equipe, de Alison Hardingham (2000)
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